2020年春の1回目の緊急事態宣言が発出されてから、間もなく1年が経とうとしています。
もはや、働き方がコロナ前に戻ることはないでしょう。テレワークが定着した大企業や外資系企業を中心に、オフィス撤退もしくは縮小する会社が出てくるようになりました。テレワーク中心の働き方に人事制度を合わせる会社も多く見られます。ジョブ型雇用の導入がその顕著な例です。
一方、とりあえずテレワークを導入したものの、現場のコミュニケーションや人間関係にひずみが出てきたという悩みも耳にします。組織や人の問題はツールを入れれば解決するものではなく、事態が深刻にならないうちに手を打つことが必要です。
今回は、テレワーク導入企業が抱えがちな組織や人の問題を考えていきたいと思います。皆さまの会社では同じようなことが起きていないでしょうか。
テレワークにも慣れてきた時期。さて、現場のコミュニケーションの様子は？
皆さまの会社の社員は、テレワークでもスムーズに業務を進められているでしょうか。お互いを信頼してコミュニケーションを取っている様子は見られるでしょうか。
……あるいは、現場からこのような悲鳴は聞こえてくることはありませんか。
「メンバーと認識がズレることが多くて、仕事の後戻りが多く起きている。テレワークになってむしろ残業時間が増えたよ」
「Aさんはオンライン会議でいつも無言だし、メールの返信も遅い。テレワークの日は仕事をサボっているんじゃないかと疑ってしまう」
これらは、筆者が本業の顧客や知人からよく聞く悩みです。なぜ、テレワークになるとこのような問題が起きるのでしょうか。
空気を読む日本社会だからこそ、テレワークで起きがちな「認識のズレ」問題
テレワーク導入後の会社で頻発している悩みは、「業務の進め方の認識が上司やメンバーと違っていたこと」です。タスクの締め切り直前になって、認識の齟齬に気づくことも少なくはないようです。
この「認識のズレ」問題、テレワークになってから増えたとの声もよく伺います。なぜテレワークだとお互いの認識がズレやすいのでしょうか。
日本人のコミュニケーションは、世界で最も「ハイコンテクスト」だと言われます。ハイコンテクストとは、コミュニケーションにおいて言葉以外の事柄が多く含まれることです。表情や声のトーン、前提となる価値観、状況、前後の文脈などが該当します。
言葉以外の事柄を察する「空気を読む」「阿吽の呼吸」「以心伝心」が好まれるのは日本ならではです。仕事においても、空気を読める人が重宝されることが多くありますね。
超ハイコンテクスト文化の日本でテレワークをすると、コミュニケーションで問題が頻発します。それが冒頭でお伝えした「業務の進め方やアウトプットの認識が上司やメンバーと違っていたこと」です。
例えば、テレワークの時に
「営業部から来ている依頼、対応をお願いします」
「A社との商談は順調ですか？」
という連絡をチャットやメールでもらった時に問題がよく起こります。「対応」や「順調」とは具体的にどのようなことなのか、人によって認識が異なるのです。
対面での会話では表情や前後の文脈も自然に伝わり、認識のズレはさほど起きていなかったとしても、テレワークでは言葉以外の表情や前後の文脈が極端に削がれます。チャットやメール、電話でコミュニケーションを取ることが多くなるからです。非対面コミュニケーションで抽象的な言葉ばかりを使うと、お互いの解釈がズレることは日常茶飯事になってしまいます。
このような抽象度の高い言葉はよく目にするものですが、言葉以外の情報が削がれるテレワークでは「対応って何をどのように、いつまでに？」「順調とはどのような状態をいうのか？」と一歩立ち止まって考え、相手と認識が揃っているか確認することがポイントです。
オンライン会議では無言、メールの返信も遅い…こんな社員いませんか？
会議でいつも一言も話さない社員、皆さまの会社にはいませんか？
会議で無言を貫く「だんまり社員」は、対面での会議では許されたとしても、オンライン会議では同僚が不満を抱きやすいものです。カメラをOFFにしていようものなら、席を外しているのではないかと疑われることも……。また、メールやチャット連絡に対して何時間も反応がないと、働いているのかすら疑われてしまうかもしれません。
ただもしかすると、反応が薄い社員も沈黙している間は真面目に考えているだけかもしれません。意見をあっても、発言することへの心理的な壁が高いのかもしれません。反応がないのは一概にその社員だけが悪いとも言いきれないのです。
皆さまの会社では、年次や契約形態に関係なく、どの社員も自分の考えを発言する機会や風土はあるでしょうか。テレワークで社員同士が信頼し合いながら仕事をしていくためには、まずは発言してもらうことが必要になります。その前提として、失敗や自由な発言を許容する文化がなくてはなりません。
活発な発言をし合う組織風土を作るには、まず経営者や管理職からメンバーへ積極的に声をかけ、意見を聞くことから始めるのをお勧めします。「このアイデア、どう思う？」とライトに聞いてみることを繰り返してみてください。テレワークにおける信頼関係構築は、メンバーが自分の意見を持ち、発言してもらうことから始まります。
まず、経営トップから社員へのメッセージ発信を
今の時期、多くの社員は先が見えない不安を抱えていると思います。テレワークならではの仕事の仕方に戸惑いを持っていることに加え、
- テレワークは一時的なものなのか、会社としてずっと続けるつもりなのか？
- 会社の業績は新型コロナの影響をどの程度受けているのか？
- 業績が悪化しているのであれば、今後どのような対策を打とうとしているのか？
といった会社への方針も気にかかっていることでしょう。コミュニケーション等の顕在化している課題への対処はもちろん、アフターコロナには自社をどのような会社にしたいのか、経営者の考えをぜひ社員へ発信してはいかがでしょうか。
そのうえで、テレワークにおいてお互いが信頼して仕事をするために具体的に行動してほしいことをお伝えください。若手が多い組織であれば、テレワーク時のコミュニケーションルールを作って説明するのも一案です。
テレワークに関する就業ルールを人事部長や総務部長から発信して終わりにしていないでしょうか。社員はルールを理解したとしても、それがどのような基準で判断されたことなのかについての疑問は残ったままです。決定事項の背景にある経営者の考えを伝えることが、社員の安心感につながります。
テレワークでのコミュニケーションのあり方も、経営者が率先垂範したいものです。社員同士が信頼しあえる組織を実現する第一歩は、具体的に語られた経営者からのメッセージです。
まとめ
テレワークにおける社員間の円滑なコミュニケーションや信頼醸成は、一朝一夕に成し遂げられることではありません。チャットツールやオンライン会議システムを入れることはすぐできたとしても、人間の思考や組織の雰囲気を変えるには時間がかかるものです。
まずはテレワーク導入後の自社が抱える問題を見極め、経営トップからメッセージをぜひ発信してください。その上で、中長期的な時間軸で課題への解決策を実行していきましょう。
執筆者
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テレワークソリューションバンク 編集兼ライターMiyo Takako（みよ たかこ）人材・キャリア系の記事を中心にライターとして活動。コラムやインタビュー記事を多数執筆している。経営者や大企業執行役員へのインタビュー経験も持つ。本業では人材業界で10年以上勤務し、企業の人材育成や組織開発の提案、スメントツールの企画、講師、学習コンテンツ開発に従事。 |
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